《人才致胜：非人力资源经理的人力资源管理》

【课程背景】
在当今企业竞争中，人才管理能力已成为每一位业务管理者的核心胜任力。然而，许多管理者常常陷入困境：为何面试时看似优秀的人才，入职后却难以胜任？为何投入大量心血的培训，换来的却是员工的“无感”与流失？为何团队执行乏力，总是在“推一下，走一步”的被动中消耗业绩？这些问题的根源，往往不在于人力资源制度本身，而在于业务管理者是否具备了“选育用留”的思维与技能。本课程专为非人力资源部门的管理者设计，直面您在团队管理中最真实、最棘手的“人才”挑战。我们将引导您完成从“业务能手”到“团队教练”的角色升华，帮助您掌握一套系统、实用的人才管理工具，破解“选人不准、用人不活、育人不灵、留人不住”的困局，最终将您的团队从成本中心打造为可持续增值的“战略资产”，实现业务与人才的双轮驱动。

【课程目标】
明确非HR经理在人力资源管理中的角色定位和责任，掌握与HR部门协作的关键点。
掌握人才画像、结构化面试等工具，精准识别和选拔合适的人才。
制定个性化发展计划，运用多样化培养方式，赋能员工成长。
学会目标管理、有效授权、激励反馈等技巧，最大化员工潜能。
掌握员工激励和留任的策略和方法，降低关键人才流失率。
掌握绩效改进与团队优化方法，合理规避法律风险，提升团队效能。

【教学方法】
讲师讲授/角色扮演/案例分析/小组讨论

【课程大纲】
课程导入：从业务管理者到人才管理者
案例研讨：“业务高手的困局：为何我的团队留不住核心骨干？”
小组讨论：非人力资源经理在人力资源管理中最常见的三大误区。
工具引入：《非HR管理者人才管理自评表》

模块一：重塑业务管理者的人力资源管理思维
情境案例分析：“业绩光环下的危机：团队人才梯队为何亮起红灯？”
业务管理者全面职责认知
管事理人，缺一不可
人才管理是业务实现的基石
业务管理者在人力资源管理中的价值
你是团队的“第一人力资源官”
人才梯队健康度决定业务续航能力
从业务管理到人才管理的转变
从“要我管人”到“我要育人”
建立“人才即战略”的思维模式
实战演练：使用《管理者人才职责清单》进行职责对标，找出3项可立即落地的行为改变。

模块二：慧眼识人，精准选才
情境案例分析：“面试‘感觉’的陷阱：为何看好的新人入职后却频频失准？”
部门人力规划
基于业务目标的人力需求分析
岗位能力模型快速构建法
构建人才画像
从“岗位说明书”到“人才画像”
三类画像维度：能力、潜力、价值观
掌握面试技巧
行为面试法（STAR模型）实战演练
追问技巧与误区规避
选人决策
多人面试评估与合议机制
《面试评估表》工具应用
实战演练：模拟面试“一位能力很强但价值观存疑的候选人”，并进行录用决策。

模块三：激发潜能，高效用人
情境案例分析：“被动执行的团队：如何激活‘推一下，走一步’的员工？”
设定目标的原则和方法
从KPI到OKR：聚焦对齐与自驱
SMARTER目标设定法
如何与员工达成目标共识
目标对话四步法
化解目标抵触情绪的策略
聚焦优势，用人所长
基于“优势识别”的岗位匹配
避免“补短式”用人陷阱
过程激励策略
即时激励与周期性认可
低成本高效果激励方法库
绩效评估反馈
绩效面谈的SBI反馈模型
汉堡原则的应用与误区
实战演练：对“一位态度好但绩效徘徊的员工”进行绩效反馈与改进计划制定。

模块四：因材施教，有效育人
情境案例分析： “投入无效的培训：为何员工认为培养是‘福利’而非‘刚需’？”
识别员工潜力与需求
潜力九宫格工具应用
员工发展意愿度识别方法
不同员工辅导情境及方法
教练式辅导（GROW模型）
情境领导力：指令-教练-支持-授权
制定员工个性化发展计划
IDP（个人发展计划）制定三步法
工具：《IDP一页纸计划表》
提供多样化的培养方式
“70-20-10”学习法则在部门的落地
内部轮岗、项目制学习、影子计划等实战方式
实战演练：为“一位高潜但缺乏系统经验的员工”制定IDP。

模块五：凝心聚力，用心留才
情境案例分析：“突如其来的离职：核心员工为何因‘成长空间’而选择离开？”
厘清员工离职的主要原因
离职原因金字塔：薪酬不是唯一因素
管理者行为对留任的影响
离职预防管理
离职预警信号识别
“保留面谈”机制建立
降低离职风险
关键人才保留计划
职业发展通道设计
搭建人才梯队
梯队建设的“三池一通道”
继任者计划推进步骤
人才保留策略
情感留人、事业留人、氛围留人
新生代员工留任策略
实战演练：使用《离职风险预测表》识别团队中3名高风险员工，并制定保留策略。

模块六：优胜劣汰，优化团队
情境案例分析： “老员工的去留两难：如何妥善处理持续低绩效的团队成员？”
绩效改进计划制定
PIP（绩效改进计划）的制定与执行
合理设定观察期与评估标准
合理合规的辞退流程
法律风险防范要点
证据链管理与HR协同流程
人性化的辞退沟通
沟通话术与情绪管理
降低冲突与法律争议
优化团队资源配置
团队能力-岗位匹配图
结构优化与能力再布局
实战演练：模拟“与一名绩效不佳员工进行PIP面谈”。