5S管理的内化是企业管理改善中最难以推行的项目，几乎没有之一。其原因有三：1.项目成果的难以界定；2.项目周期无终点；3.需要全员参与落实。如果需要再加一点，那就是公司对该工具的轻视，比如认为：依靠班组长或者依靠形式主义的检查就能做好5S，而这样的做法在前三个原因面前显然不堪一击，5S管理是非常需要系统性支持的。
所谓难以推行，坚持一直是5S其核心痛点。在从事5S项目推行咨询辅导近20年后，对比没有坚持下来和坚持下来的企业，陈老师总结经验和教训认为失败者的原因主要在于4点：1.实施目的错误；2.管理标准不够细化和明确；3.管理者没有以身作则；4.缺乏全员参与。而这4点问题的背后，都或多或少存在着对5S管理理解的不足和谬误。
因此，这是一次重新认识5S管理的机会。有别于亮眼的图片呈现（5S管理的初衷并不是为了好看），本课程的目标在于深入5S管理背后，关注其管理框架的成功搭建。在培训过程中，按照由意识到机制再到工具的顺序逐层深入。在帮助学员形成正确认识的同时，关注管理标准的建设和针对不同场景的5S工具运用，从而让学员能够对5S推行过程中的问题有新的认知和理解，促进其内部5S项目推进的成功。
课程收益：
理解5S项目推行的困难所在，并探讨对策
厘清5S管理的认知误区，明确5S管理目标
掌握不同企业、不同现场的5S实施要点、方法与工具
熟悉企业推行5S的策略重点和关键步骤
授课形式：
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
课程大纲：
1破冰
1.1开场破冰
?开场案例：这是5S管理吗？
1.1.1这样的5S你能做到吗？
1.1.2这样的5S你愿意做到吗？
1.2课程总体结构的介绍
1.3学员相互认识并提出学习疑问
2.5S的起源、发展与认知误区
2.1最熟悉的陌生人：我们真了解吗？
2.1.15S管理的起源
2.1.2日版、港版、欧美版不同的5S
2.1.3各个“S”的定义误区
2.2推行5S的目的与意义
2.2.1目的错误，方向便错误，推行自然失败
2.2.2推行5S的目的是什么？
小游戏：5S的目的和内在逻辑
2.2.35S管理的内在逻辑：SDCA
2.2.45S推行的基础——实效！
案例分享：5S推行的意义
2.2.5关于6S、7S、8S……可5S真做好了吗？
3.5S管理推行工具与方法
3.11S整理的推行
案例促动：现场哪些物品是需要的
3.1.1整理的实施的两大关键点
3.1.2红单运动的现场实践
3.1.3红单运动的推行要点
案例分享：红单运动的后续故事
案例分享：红单运动也有鞭长莫及的时候
3.1.4现场透明化管理的问题
3.1.5仓储管理系统中的呆滞物品
?案例分享：呆滞物料的分析与处理
3.1.6办公系统的NEED与WANT
案例分享：《办公系统物品规范》
3.22S整顿的推行
3.2.1整顿的实施的两大关键点
3.2.2定置管理的6大标准
3.2.3定置需要充分考虑个人因素
案例促动：定置讨论活动的必要性
3.2.4三定原则
案例分享：这也是定置
3.2.5从标准作业角度理解整顿
案例分享：办公现场的定置管理
案例分享：实验室如何定置管理
案例分享：真的5S和假的5S
3.2.6标识的五个层面
3.2.7标识的四个要素
案例分享：为什么定置难以保持？
3.33S清扫的推行
3.3.1清扫的实施的两大关键点
案例分享：不只是打扫卫生，清扫也是点检
案例促动：没有清扫，员工不可能爱设备
3.3.2流程型生产现场的清扫难点与突破
3.3.3仓储现场的清扫实施
3.3.4发生源困难部位的分析与对策
案例分享：发生源困难部位对策分析改善
案例分享：初期清扫大幅度降低设备故障率
3.44S清洁的推行
3.4.1清洁的实施的两大关键点
3.4.2如何做好5S的标准化？
3.4.3四大程序文件
3.4.4五大初始资料
3.4.5目视管理的定义
小组练习：目视管理方法的运用
3.4.6目视管理等级划分及其现场运用
3.4.7办公现场的目视化管理
案例分享：目视管理板的运用
3.55S素养的推行
3.5.1素养的实施的两大关键点
3.5.2全员参与&以身作则
案例讨论：以身作则了吗？
3.5.3检查制度的三个层次
案例分享：擦桌子的破局机会
3.5.4检查结果如何促进现场改善
工具分享：下班5分钟点检与5S管理板的运用
3.5.5没有参与，难以执行：全员参与的必要性
3.5.6促进员工参与的方法与工具
案例分享：众人拾柴火焰高
3.5.7让5S真正产生价值
案例分享：某公司通过5S管理发现了研发和采购的改善机会
4课程总结
Q&A