【课程背景】
业务领导者日常最头疼的问题之一，就是管人带队伍。以下问题是常见的痛点：
1、新官火线上任，百废待兴，如何加速团队磨合，实现弯道超越？
2、团队业绩不佳，四处救火，怎样通过团队调整实现逆袭？
3、下属各自为战，如何聚力拢心，让团队力出一孔？
4、目标重担当前，如何让团队成员主动担责，加强承诺？
5、业务总量激增，为何总感觉无人可用？
6、面对绩效堵点，该如何给下属提供有力的支持，帮助团队攻坚克难？
7、激励僧多粥少，到底如何分配才能有效激发下属？
本课程旨在提供务实的理念和工具，促动领导者对自身的管理动力、风格、技巧等进行反思，提高对自我的觉察，增强“通过有效领导他人实现目标”的意愿，并掌握关键技能， 更加游刃有余地驾驭领导者的角色。
【课程收益】
对管理者角色和自我有更加清晰的认知，学会与问题同行
营造有利于下属发挥和发展的组织环境，为团队达成目标提供有力的支持
掌握成为激发型领导者的关键理念和工具，提升团队敬业度
掌握识别并发挥下属特质、优势的方法与工具，推动内部人与事匹配
掌握团队目标共识的策略与方法，促进团队相互信任，力出一孔
【课程特色】
人为重，事为先
秉承“事为先，人为重”的核心框架，释放人才的力量，更好地实现业务目标。在沙盘学习的过程中，学员的每一项为决策都将深刻地影响着组织绩效达成，团队成员的能力、意愿增长以及个人领导力的发展
实用人才管理
管理者最重要的资源就是自己的时间与精力，必须将有限的时间与精力聚焦到人才管理的关键领域。提升学员人才管理能力不是寻找唯一正确的答案，而是在多个看似都可行的解决方案中做出有力的抉择。
训战结合
围绕课程的每个章节的核心知识点，都设置了典型的管理情境沙盘，通过做出艰难的管理决策、学员间相互的沟通促动、行为与结果的剖析、视觉化的竞争游戏体验，提升学员对人才管理知识技能的吸收及应用。
【培训对象】
3年以上团队管理经验的中基层管理人员
【课程大纲】
第一模块：重启定位 |
【背景】 走上领导者岗位，就意味着更多的付出，既要通过团队完成工作，又要对团队的工作结果负责。如何通过管理收获成就感、尊重、良好的人际关系和职业发展，是所有管理者首先需要认清的问题。 【情景1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，如何下手 【情景2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或放手的两难抉择 【情景3】揪心的下属：好心的忠告成为员工眼中的说教 | 【内容】 【分析】管理4.0时代下的人才视角 【模型】领导者的转型杠杆（工作重心、时间应用和管理 技能） 【讨论】什么阻碍了你成为卓有成效的领导者？ 【测评】三种动机评估与反馈 【数据】警惕几种低效而危险的管理风格 【观点】看似管理别人，实则管理自己，卓有成效领导者需要心力的修炼 【总结】六个要点（如：管理者眼里要有事，更要有人。） |
第二模块：凝聚共识 |
【背景】 好的团队始终以目标为中心，而非领导者个人。目标需要聚焦，更需要共识。领导者经常犯的错误之一，就是将自我内心的意图和想法，等同于对下属的清晰要求。对目标成果的沟通和共识，怎么强调都不过分。 【情景4】各自为战：下属各有想法，难有合力，如何推动团队力出一孔？ 【情景5】团队矛盾：团队成员间相互抱怨，矛盾重重，该如何加以协调？ 【情景6】超级任务：面对总部自上而下的挑战性任务，该如何向下委派？ | 【内容】 【反思】下属忙忙碌碌，团队绩效欠佳的背后 …… 【模型】让团队力出一孔的三个纽带 【观点】管理者必须为团队注入清晰、共识的目标，让共享的目标成为团队的中心 【方法】团队管理中的三个共识：方向共识、路径共识、执行共识 【工具】方向共识：目标澄清的SMART结构 路径共识：从结果性指标到引领性指标的OKR-A结构 【案例】安利公司对业务体系目标设定/海底捞对店长的目标设定 【总结】六个要点（如：寻找员工表现不佳的原因时，永远把责任心作为最后的选项） |
第三模块：知人善任 |
【背景】 当方针目标明确之后，将任务委任给正确的人，就是成事的关键。面对各具特色和优缺点的下属，如何量才适用对任务达成至关重要，但也是最容易遭到忽视的。 【情景7】人才决策：面对新的市场机遇，应该提拔谁承接创新业务？ 【情景8】员工转正：对新人评价众说纷纭，如何设计方法考察员工真实的能力素质？ 【情景9】人才异动：如何找准新人融入中的显著障碍并施加影响？ | 【内容】 【观点】将团队建立在所有成员的长处之上 【方法】从任务到能力的人才画像 【观点】预测一个人未来的表现，最好的依据是他的过去 【方法】过往经验考察的三个关键要点 【工具】STAR：结构化行为面试法及面试追问 【演练】针对常见能力设计结构化面试题 【总结】六个要点（如：80%的招聘失败是因为缺乏清晰的标准） |
第四模块：委责赋能 |
【背景】 作为领导者，不仅要关注工作结果，更应该影响下属达成结果的过程。当下属任务执行不力时，大包大揽或做甩手掌柜都不是最佳方式，而应该从系统的视角贡献“打胜仗”的方法，持续有力为下属提供的支持。 【情景10】压力山大：面对绩效堵点，如何给下属有力的支持？ 【情景11】团队担责：面对外部变化，如何抓住工作重心，敏捷迭代目标任务？ 【情景12】推行新政：面对自上而下的新标准和新要求，如何赋能下属达成？ | 【内容】 【观点】团队实现卓越绩效的关键之匙：员工敬业度和组织支持度 【测评】领导风格测评 【方法】面对不同能力、意愿水平的下属使用差异化的领导方式 【观点】人是环境的产物，管理者要为员工创造有利于他们发挥与发展的环境 【清单】提升组织支持度的六项关键行为 【总结】六个要点（如：人总是先有责任才学会的） |
第五模块：激励人心 |
【背景】 激励不是通过金钱“收买”员工，也并非一味迁就员工，而应该以合作者的视角，发掘并满足员工差异化的职业需求。激励人心不仅依赖于物质奖励，还应该包括激发并满足员工成就的欲望、帮助他们持续成长、有组织归属感、让工作富有意义……领导者最常犯的错误，是以激励对方的名义，把自己喜欢的东西强加到下属的头上。 【情景13】超额激励：面对总部的差额激励，该如何向下分配才能激励人心？ 【情景14】员工激活：面对未来的挑战，如何激活团队共同担责？ 【情景15】人才调整：面对下属的调岗申请，该如何恰当安排？ | 【内容】 【观点】所有的激励背后都要有明确的价值导向，激励的有效性取决于三组关系。 【案例】华为的激励实践 【方法】设计你的激励清单 【观点】激励下属要“把人当人看”，关注下属差异化的激励需要 【测评】员工的职业价值观（六项核心需求） 【观点】真正激励员工的，往往是工作本身 【方法】激励力 = [（技能多样性+任务完整性+任务价值感）/3] *自主性*工作反馈 【案例】AO史密斯的认可激励 【总结】六个要点（如：激励人的核心，是真正关心人、把人当人看。） |
第六模块：助推改变 |
【背景】 知不易，行更难。在课程结束之前，我们会介绍改变管理行为的三个关键要素，并鼓励、推动学员拟订具体的行动计划。 | 【内容】 【复盘】沙盘游戏的竞争结果清算和盘面复盘，各小组分享心得 【清单】有效改变行为的三个诀窍 【总结】拟订个人行动计划 |