主办单位：中天培训咨询网
费用：4800元/人
课程介绍
本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和拥有15年项目管理经验的专业顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
课程对象
项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。
课程大纲
第一章：项目管理的原理与方法论
了解项目管理的一般原理和整体框架，建立对项目、项目管理的思维、认知
和理念。为后续的课程开展做好热身和铺垫。
项目与项目管理介绍；
项目管理与日常运营的关系和区别；
项目实现企业目标的基本流程步骤；
项目管理的五大过程组—启动、计划、执行、监控、收尾；
项目管理的十大管理要素
模拟游戏：造塔的项目给我们的启示
案例分享：500强企业的项目管理启示
第二章：企业战略分析与成功启动
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
2.1确立项目
战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目
战略、项目组合与组织环境分析
战略与项目的链接图
项目选择的5种方法
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标
2.2任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能要求、能力模型
2.3 通过工作陈述表，正式启动项目
项目的阶段划分与里程碑图；
演练：制定出项目的阶段图
制作工作陈述表，授权项目经理在活动中动用组织资源
练习：以小组为单位编制项目陈述表
第三章：项目的核心计划编制
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理
计划的基准(Baseline)
3.1明确项目范围
项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书
实战演练：制定案例项目的工作分解结构WBS
3.2 组建项目的团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
责任分派矩阵（RAM）
人员配备管理计划
资源平衡方法及其意义
资源不足的应对办法；
研讨：制定责任分配矩阵RAM和资源图表
3.3编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期
3.4编制项目的预算
如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
3.5基于项目的实施特点编制对应的风险管控措施
风险识别、分类及常见风险源
定性分析和定量分析
风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻
第四章：项目的执行与整体监控
基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执
行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目
的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行。
进度/成本报告
操作演练：运用Excel/Project软件进行项目的成本、进度跟踪；
项目的周报、月报、阶段报告的提交与作用；
案例分享：基于任务墙的项目报告与控制;
作战室：如何通过全息可视化的方式管理项目；
项目中的例外管理
项目的问题与风险处置；
项目的变更管理与控制；
会议与项目推动；
高效的会议管理最佳实践分享；
里程牌阶段点评审会议；
非正式场合推动项目的场景与技巧
第五章：项目收尾与总结
项目收尾阶段，不是一拍两散，做好项目总结和经验教训，做好相应的绩效考核和激励，更新组织过程资产。
项目的关闭与知识管理、经验教训总结；
项目绩效考核、考核的常见指标、激励？
项目管理思维提炼；
课程总结回顾与行动计划布置。