课程背景
作为一个面向市场化的经济体企业来说，各类企业为了应对外部环境的变化，也对组织内部的经营管理机制进行着相应的变革调整，HRBP作为业务合作伙伴，业务部门的左膀右臂，怎么样助力业务、怎么样重塑业务部门的组织能力以应对变化，怎么样带领员工重获新的职场技能、取得新的成长？HRBP的工作尤为重要和艰巨。HRBP如何正确定位自己的工作内容及职责？
HRBP是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
授课对象：即将转型三支柱模式的人力资源团队、未接受系统学习的HRBP，尚未达成业务主管的预期的HRBP（HRBP主管、HRBP经理等）
授课方式：干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩。授课形式包括：讲授+案例、情景演练+角色扮演
课程收益：
本课程以彼得·德鲁克管理思想为理论基础，从人性的洞悉剖析员工、管理者的心理变化。课程的逻辑从：为什么、是什么、做什么三个方面，循序渐进地剖析为了配合企业战加略及业务达成，人力资源如何转型为BP，BP的价值是什么，如何实现BP的价值。包括正确认知HRBP的产生的必然性、从反向思维业务眼中的HRBP的价值如何体现？如何从战略和业务需求出发，切实贴近业务，促成成果的达成，真实成为与业务并肩作战的好战友好军师！
（1）掌握HRBP胜任五大门槛、三支柱模式。
（3）掌握HRBP的能力素质模型、GROW教练模型等实用工具。
（3）掌握HRBP获取业务信任并能够与业务并肩作战赢得战果的“走心四法”。
课程内容
单元 | 重点内容 | 达成的目标 | 采用的方式 |
开篇 开认知 | l 三驾马车的功能分析 l HRBP和传统HR的区别 l HRBP的核心价值和平衡 | l 正RBP如何正确定位自己的工作内容及职责？确理解什么是HRBP l 将认知转化为行为 l 如何运用杠杆思维做好HRBP | l 故事：修行者的心无旁骛 l 案例：哪些因素影响HRBP绩效？ l 小组研讨：HRBP和传统HR的区别。 l CC事业部从北京搬家至上海的项目统筹安排 l HRBP的素质模型绘制 l 研讨：业务经理的弱项？ |
HRBP胜任走心“四法” |
单元一 懂人性 | l 彼得德鲁克管理：人性 l 非物质激励的21种武器 l 人才识别二维度 l 员工能力和意愿规律 l 员工为什么会离职 l 激劢与刺激的区别 l 有形与无形激励 | l 理解人才的定义 l 掌握不同情境下管理者的用人策略 l 掌握新新人类的思维方式 l HRBP要理解管理者的激励倾向性 | l 案例：员工为什么离开组织？ l 案例：新员工180天保留计划 l 输出：人性的本质与HRBP l 练习：95后常见思维 l 故事：行善者与蝎子 |
单元二 驱业务 | l 战略解码金字塔 l 平衡计分卡的策略分解 l 走近、理解、深入、趋动 l 新任管理者失败四大问题 | l 理解从战略到个人关系 l 掌握平衡计分卡的逻辑 l HRBP与管理者的桥梁作用 l 新晋管理者和HRBP的关系 | l 研讨：新任管理者的黄金90天 l 研讨：管理者新晋几种典型案例 l 研讨：西游记的用人策略 |
单元三 促人才 | l 何为人才 l 何为人岗匹配 l 组织战略到员工提升计划六步骤 l HRBP对人才梯队的价值 | l 理解人岗匹配的定义 l 掌握人才九宫格 l 人才的三纬度：数量、能力、敬业 l 掌握从组织到人才的系统工具方法 | l 研讨：高层管理者的用人全局观 l 练习：如何从组织架构图识别人才九宫格和人员标签 |
单元四 做教练 | l 五维沟通法 （从工作到生活） l 向上沟通的价值导向 l 向下沟通的机会导向 l 教练心智模式 l 工具：区分、提问、识别 | l 合情则听合利则从 l 掌握有效指导的流程 l 掌握教练式对话的流程 | l 演练：二段请示工作的对话 l 演练：高质量且有亲和力的表扬 l 故事：月光下的短尾猴 l 演练：HRBP引导式教练对话 |
结束 | l HRBP的信任公式 | l 掌握HRBP获得业务信任的心法 l 输出：行动计划 | l 课堂大作业 l 总结分享 |