［课程背景］当前企业在战略经营与全面预算上所面临的挑战：
1、如何用战略经营与全面预算的确定性、计划性驾驭环境的复杂性。
2、如何系统构建企业的战略管理能力，避免战略方向的失误，降低企业经营风险。
3、如何共识业务部门对经营的理解，从而承接战略，避免战略规划与经营管理两张皮。
4、如何通过合理配置资源，加强全面预算的协同度，实现企业稳定且持续增长。
［课程收益］1、理解标杆企业战略本质、心法和底层逻辑，通过剖析标杆企业五看三定经典模型，让中小企业学会可以借鉴、实操的五大超越战法。
2、运用战略落地方法论，解码成可度量、可管理、自动自发的年度重点工作，深度理解标杆企业经营管理体系，结合企业自身所处发展阶段和管理特点，持续改进和优化。
3、建设责任中心，把经营指标分解到各个组织，通过拉通计划、预算、预测达成经营目标。
4、通过全面预算，合理配置资源，管理经营过程，实现企业长期有效增长。
［参课对象］董事长、董事会成员、总经理， 高中级管理层、事业部总经理、战略管理部负责人、各责任中心责任人、各级财务管理人员。
［课程地点及时间］培训课时：两天一晚/15小时
［课程纲要］
DAY1上午：
第一部分：战略底层心法——三个核心战略理念什么是战略定力，标杆企业实践中有哪些战略定力值得借鉴
什么是战略组织能力，标杆企业实践中有哪些战略组织能力值得借鉴
什么是战略执行能力，标杆企业实践中有哪些战略执行力值得借鉴
战略金字塔：构建战略基座、培养能够抓住战略机会的组织，实现战略落地的机制与人员
第二部分：战略关键招式——五大赶超战法第一类胜利战略，领先战略，产品领先或者成本领先
第二类胜利战略，细分市场战略
第三类胜利战略，差异化战略
第四类胜利战略，生态战略
从商业本质看战略底层
DAY1下午：
第三部分：从标杆企业发展历程看企业成长战略——复盘标杆企业成长历程，看企业成长战略 标杆企业成长过程中关键战略的形成
企业战略管理的四大误区：
现象一：口号战略（没有机会聚焦）
现象二：三拍战略（没有业务设计）
现象三：耗散战略（没有共识协同）
现象四：PPT战略（没有分解落实）
差距与战略共识——安索夫矩阵的差距分析与共识
双差分析，战略的出发点（安索夫矩阵）
战略共识的巨大价值
市场洞察——五看
宏观与趋势的 PEST 方法
行业价值分布与转移情况
客户洞察，商业活动的原点
市场洞察，从场景出发
客户视角看竞争，向竞争对手学习
用底层逻辑自己，构建底层暗能力
输出战略机会点——SPAN 图
利用 SPAN 工具，对战略机会点进行可视化呈现。
讨论，选择核心战略战略机会点
业务设计
客户选择
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制
风险管理
DAY1 晚上：
第四部分：战略解码研讨第一轮研讨：根据XX电缆企业提炼战略表述，研讨输出该案例企业的战略地图。
第二轮研讨：根据XX电缆企业战略地图，研讨输出关键成功要素。
DAY2上午：
第五部分：拉通业务的全面预算管理，保证战略和经营目标落地——经营管理是一个系统，从对战略的理解，看资源配置和预算管理
理解战略及标杆企业财经的战略视角
标杆企业战略制定的魂
抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
力出一孔，有所不为才能有所为
深淘滩，低作堰
第六部分：责任制经营——事业部管理的问题和标杆企业责任制经营的优劣，支撑大规模企业运作的经营管理框架
正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础
标杆企业责任中心管理原则及分类标准
从企业管控模式看责任中心
责任中心划分解决预算经营指标分解的问题
责任中心的经营指标
DAY2下午：
第七部分：全面预算管理——全面预算的有效基于支撑战略的资源配置，以及根据市场变化的动态调整
全面预算管理——资源配置促进长期有效增长
预算管理的整体框架
标杆企业全面预算管理的基本原则
全面预算管理的组织支撑—四层预算组织支撑预算落地
预算制定合理性的三个标准
预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理
弹性预算，过程管理资源投入达成公司预算目标
第八部分：项目经营管理
——管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制
经营管理的基础---项目经营
项目经营是要构建组织级的项目管理体系
项目经营管理的关键活动
以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”
项目 CFO 的职责
树立经营意识，建立项目经营管理机制