《从 HR 到战略性业务伙伴:HRBP 的关键技...

主办单位：中天培训咨询网
费用：5580元/ 人（差旅费用请自理）
【课程的缘起】
优秀的 HRBP 首先都是人力资源方法论的专家，专业是立身之本。HR 转型的核心，不是几支柱或几平 台的组织结构调整，而是更有力支撑业务，创造价值。HRBP 也不仅仅是一个职位名称，而是 HR 团队都应 当具备的关键思维与能力。HR 要在组织内提升影响、彰显价值，就要在 HR-B-P 三个方面同步提升。
基于对腾讯、阿里、万科、华为、联想、默沙东等国内外知名企业内部 OD、HRBP 从业人员的深入访 谈与调研以及在众多快速成长性企业中推动人力资源转型的实践，希望帮助 HR 有效应对以下挑战:
?如何跳出琐碎重复的日常工作，找准业务助推时机，避免人力资源伙伴成为人力资源伙计
? 如何建立深度的信任关系，有力支持一把手，赋能业务领导者
? 如何能够通过人力资源解决方案的设计与推动，体现出自身对业务结果的贡献
【课程特色】
课程帮助人力资源从业者从“事务型”HR 向“专业型”、“伙伴型”、“战略型”HR 转变，聚焦于组织 一把手、业务领导者及员工对 HR 的核心要求和期望，找准 HR 工作发力点，推动人力资源专业项目和解决 方案落地，化繁为简地解决问题。
“落地”是本课程最大的特色，也是我们的不懈追求。为了创造学员价值，我们从以下四个方面趋向“落 地”的目标:
? 从HR工作中关键任务出发，提供最有针对性的工具和案例
? 从HR事务性工作转向HR策略性工作，提升人才项目解决方案设计落地的能力
? 通过课后的工具手册、行动指南及线上辅导互动，推动学员学以致用、改变行为
【目标学员】
? 从事HRBP工作的人员
? 企业人力资源团队的中高层管理者
? 需要从事务型HR向专业型HR、伙伴型HR转变的人力资源从业者

从 HRBP 工作场景中的关键任务情境出发
工作场景  现实挑战
情景一:公司快速发展，进入新 的业务领域，需要快速招聘到主 业以外的优秀人才，从而推动业 务快速落地。  挑战 1:按业务部门提交的岗位要求去市场招聘人才，推荐的简历及候选人为 何总不入业务部门的法眼
 挑战 2:使用传统的渠道难以获取合适的人才，如何开发更加有效的人才渠道， 接触到优秀人才
 挑战 3:候选人经历背景很光鲜，面试表现很优秀，但是真正走上工作岗位， 为何总是绩效平平
 挑战 4:试用期内关键岗位新员工绩效、能力尚可，突然提出离职，面临前期 招聘投入打水漂
情景二:公司主业这两年爆发式 增长，业务也从当地延伸到异 地，公司高层领导感觉到人才断 档严重、能力老化，希望 HR 快 速跟进提升。  挑战 5:公司业务快速发展，业务条线大量进入新人，如何通过培养促进新人 快速上手?
 挑战 6:业务领导对于后备干部培养项目很不满意，认为效果不明显，什么原 因?如何调整?
 挑战 7:如何设计与推动绩效问题解决类的培养项目?
情景三:近几年公司所处行业面 临重新洗牌，公司的重点客户面 临流失，公司决策层提出年度 50%的业绩增长的挑战性目标， 希望 HR 给予强力支持与助推  挑战 8:为什么所有人都认为绩效管理很重要，但是过程往往走过场?
 挑战 9:面对挑战性的业绩目标，下属总是习惯讨价还价，如何推动目标分解 与下达?
 挑战 10:为何部门/岗位设置了众多考核指标，但业务领导者却总是抱怨考核 抓不住重点?
 挑战 11:绩效出现卡点，上级领导不满意，业务负责人很着急，希望 HRBP 配合分析与改进
情景四:经过各部门的精诚合 作，公司的整体效益明显增长， 公司高层希望能够充分了解员 工需求，客观公正地激励员工
 挑战 12:又到公司的调薪期，该给哪些人调薪与晋升，业务领导者要求 HR 给 出专业建议
 挑战 13:团队中的骨干员工出现了异动，加工资、提福利等措施都没能挡得 住员工的流动。业务领导者要求 HR 尽快调研了解清楚员工异动的原因
 挑战 14:面对公司内的佛系员工、新生代员工、知识型员工等不同类型的员 工，该如何提供有效激励?

【学员评价】
课程围绕 HRBP 的现实工作，让我找到了工作中的重心，对工作非常有指导价值。
以前也上过很多人力资源的课程，学习了很多的工具方法，但是都很零散很难形成系统的观点。经过两天的 学习，忽然感觉到围绕业务部门的需求场景，把很多理念、工具、方法就能串联起来。
【标准课时】
标准版—2 天，12 小时;
【学习收获】
通过本课程的系统学习，学员将:
?从组织发展出发，找到组织绩效倍增的人力资源杠杆点;
?从现实问题出发，掌握人力资源解决方案设计与推动的专业工具与方法;
?从信任关系出发，正确识别与解读业务部门的需求与期望。
—— 某地产公司 HRBP
——某互联网企业人力资源经理

【课程大纲】
招聘人才快、准、稳
挑战 1:按业务部门提交的岗位要求去市场招聘人才，推荐的简历及候选人为何总不入业务部门的法眼
1.观点:招聘要有清晰的人才标准，人才标准要实现四个匹配
2.方法:人才标准的 3 个核心要素:经历、能力和潜力
3.工具:人才画像——根据任务的快速建模
挑战 2:使用传统的渠道难以获取合适的人才，如何开发更加有效的人才渠道，接触到优秀人才
1.观点:从传统渠道到多元渠道，从广告效应到口碑效应，从钓鱼模式走向养鱼模式
2.工具:人才地图——扩大选材光圈
3.案例:中车集团:专业工程师的跨行业猎取
挑战 3:候选人经历背景很光鲜，面试表现很优秀，但是真正走上工作岗位，为何总是绩效平平
1.观点:选拔人不仅看业绩和专业能力，也要看冰山以下的价值观、特质与动机
2.案例:谷歌人才招聘的“谷歌范儿”
3.工具:个性特质测评——大五人格
挑战 4:试用期内关键新员工绩效、能力尚可，突然提出离职，面临前期招聘投入打水漂
1.观点:人才融入是整个人才供给环节的“临门一脚”
2.测评:人才融入效果的自评
3.工具:世界一流企业的入职融入 OM 模型
4.案例:谷歌新人融入的 5 个关键动作
加速人才胜任与成长
挑战 5:公司业务快速发展，业务条线大量进入新人，如何通过培养促进新人快速上手?
1.观点:将培养胜任岗位的员工和发展员工的才能区别开
2.方法:丰田公司 TWI 模式的核心:工作教导
3.工具:基于工作任务的学习地图
4.案例:麦肯锡培养顾问访谈技巧
挑战 6:业务领导对于后备干部培养项目很不满意，认为效果不明显，什么原因?如何调整?
1.观点:培训前:激发学员的内在成长动机
2.案例:万科优才计划
3.观点:培训中:选择合适的方法，70-20-10 的学习原则
4.方法:设计良好的培训体验
5.观点:培训后:推动培训效果落地
6.华为:如何推动后备干部培养落地
挑战 7:如何设计与推动绩效问题解决类的培养项目?
1.观点:推动学习转化最重要的是环境氛围打造
2.方法:将培训活动与组织管理行为结合
3.案例:港华燃气的 SQS(优质服务计划)培训
4.方法:行动学习
5.案例:中粮集团的团队学习

陪伴组织目标落地
挑战 8:为什么所有人都认为绩效管理很重要，但是过程往往走过场?
1.观点:绩效管理的三重目的:管理、激励和发展
2.观点:避免绩效管理中的偏见
挑战 9:面对挑战性的业绩目标，下属总是习惯讨价还价，如何推动目标分解与下达?
1.观点:目标分解不是做算术题，核心是责任传递与目标共识
2.工具:目标共识会和 OGSM-T 工具
3.案例:某集团营销条线的目标分解与共识
挑战 10:为何部门/岗位设置了众多考核指标，但业务领导者却总是抱怨考核抓不住重点?
1.观点:设计有价值的绩效指标，找到核心控制点
2.方法:绩效指标的三大来源与五维要素
3.工具:KPI、PPI 与 BPI
挑战 11:绩效出现卡点，上级领导不满意，业务负责人很着急，希望 HRBP 配合分析与改进
1.观点:绩效需要持续关注和跟进
2.工具:群体绩效分析:质询会与复盘会
3.工具:个体绩效分析:GAPS
4.案例:某外资企业 HR 的搭场子模式

激发组织成员活力
挑战 12:又到公司的调薪期，该给哪些人调薪与晋升，业务领导者要求 HR 给出专业建议
1. 观点:物质激励背后都应该有明确的价值导向
2. 方法:物质激励设置的导向
n 向价值贡献大的人才倾斜:华为的倾斜式激励，找到火车头
n 向关键领域的人才倾斜:关键岗位识别
n 向高潜人才倾斜:人才盘点的九宫格
3. 方法:物质激励的四个关键平衡 业务部门和支持部门、管理团队和执行团队、个体和集体的平衡、短期和长期的平衡
4. 案例:华为人力资源价值导向
挑战 13:团队中的骨干员工出现了异动，加工资、提福利等措施都没能挡得住员工的流动。业务领导者要 求 HR 尽快调研了解清楚员工异动的原因
1.数据:员工为什么要离职
2.观点:激励员工除了物质激励，更要激发内在动力
3.模型:工作特征模型
4.工具:Q12 员工敬业度调查
5.案例:A.O.史密斯的组织氛围与价值观管理
挑战 14:面对公司内的佛系员工、新生代员工、知识型员工等不同类型的员工，该如何提供有效激励?
1.观点:我们往往不是满足不了员工的需求，而是不知道员工的需求
2.工具:职业锚:了解员工的差异化需求