项目管理决策管理（沙盘模拟）

培训背景：
项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方：
■ 刚做出来就不能用了：需求变了
■ 现在是业务大忙时间，我们没时间试用
■ 怎么是这样的东西，这个环节还不如以前好用呢
■ 这个功能都没有，花这么多钱做这个项目干什么呀
■ 太不好用了，我们又不是IT专家，怎么搞得这么复杂呀
■ ……

为什么会这样？
■ 领导的鼓励和推动不够
■ 领导一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路
■ 项目团队有经验的人手不足
■ 前期风险分析的时候用户不热心
■ 中后期用户的需求提得太晚
■ 中期设计开发的时候谁都有新要求
■ 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西
■ ……

总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。

培训目标
■ 察觉自己为什么无法把各个方面的人调动起来
■ 认识各个阶段各种人的作用
■ 学习在一个个具体事件面前既解决事情、又调动正确的人
从而：
使项目经理调动与项目相关的各方面力量，通过大家作用的发挥，使项目发挥最大的商业价值，让业务部门满意。 
总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。

课程提纲：
　◆ 从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化。　
　◆ 定义对项目产生影响的利益相关方。　
■ 项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。
　◆ 为什么项目成功不等于让大家满意？
　◆ 区分项目产出和商业价值。
　◆ 为什么需要考虑项目的商业价值？
　◆ 项目经理对调动三类利益相关方的作用。
■ 项目推进六个阶段的定义和挑战
　◆ 学员讨论六个阶段的输出和关键事项。
■ 预研一阶段（调研）
　◆ 老师带领理解变动事件卡片，应对策略，资源分配。
　◆ 资源有限的情况下如何决定５件看起来都非常重要的事件的轻重缓急？
　◆ 比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响。
　◆ 分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响。
　◆ 总结此阶段的工作重点和关注重点。
■ 预研二阶段（可行分析和项目边界）
　◆ 寻找各个小组的项目短板因素。
　◆ 结合此阶段的策略因素制定本小组的优先次序。
　◆ 对本阶段的所有事件决定如何处理。
　◆ 分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响。
　◆ 总结预研阶段的重要事项和产出。
■ 设计一阶段（框架设计）
　◆ 处理规范性和灵活性的冲突。
　◆ 如何应对来自组织的要求。
　◆ ……
■ 设计二阶段（模块设计）
　◆ 新机会对项目边界的影响。
　◆ 项目成员的日常工作和项目工作的冲突。
　◆ 个别领导新的看法。
　◆ ……
■ 开发阶段 （变成现实）
　◆ 组织和项目的兼容问题。
　◆ 如何应对工作量的大幅增加。　◆ ……
■ 实施阶段（交付和推动）
　◆ 组织反映迟缓。
　◆ 组织能力不足。
　◆ 领导如何看到价值。
　◆ ……
■ 集体脑力激荡
　◆ 分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析。
　◆ 六个阶段的输出和关键事项重新总结。
　◆ 分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求。
　◆ 针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略。
　◆ 如何让时间和成本被有效的保证？
■ 总结