研发多项目管理/研发项目群管理

主办单位：中天培训咨询网
培训费：5800元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；
课程收益
p  掌握项目群管理办公室的定义与作用
p  掌握对项目群中的项目进行分级、分类管理方法：如安索夫分类法
p  掌握项目群的项目选择标准与方法，掌握战略地位分析工具，理解市场吸引力、竞争力评估方法，掌握项目组合决策工具，以及财务分析工具
p  掌握项目排序方法以及项目路标，将公司项目群不同项目分组买入、持有、观望、卖出
p  掌握项目管理与控制的方法，如一级里程碑计划、决策评审点控制、技术评审点控制、阶段费用计划管理
p  掌握项目群资源调配，项目群会议的方式、程序、报告内容等
p  掌握编写项目群进展报告：项目群进度评估、费用评估、重大问题与风险等，以及质量月报
p  站在公司角度，掌握对项目群的绩效管理模式。
p  培养项目经理掌握应对项目过程中的目标变更、需求变更等各种变化的办法
培训特色
本课程结合业界知名公司的成功经验，如华为技术公司、中集集团公司等，结合汉捷咨询及讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理和多项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式。
p  实战性：讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（30多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
p  互动性：启发式教学，在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果，设计大量案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
p  模板化：课程中，结合顾问老师的咨询项目交付，向学员们展示项目群管理的模板：项目提议书、SPAN分析工具、项目路标、项目群报告、项目群资源等模板。

课程整体内容
p  结合业务成功实践市场管理与产品规划、项目里程碑管理、项目管道管理开展课程：项目群组合管理关注于机会选择以优化组合路标：
p  按照PMI（项目管理协会）定义的项目组合管理标准，结合企业实践讲解项目群管理
课程大纲（详细版）
1.  项目群管理办公室：多项目管理的中枢部门
1.1.  项目群管理办公室类型：保证型、已管理级和优化级的特征
1.2.  项目管理部门与质量管理部门有什么区别？
1.3.  某集团公司项目群管理办公室典型职责
1.4.  分级设置的项目群管理办公室
1.5.  子公司级项目管理部门的职责
1.6.  子公司级项目管理部门设置哪些岗位？各岗位大致职责
1.7.  集团公司项目管理部门有哪些职责？
1.8.  集团公司项目管理部门设计哪些岗位？各岗位大致职责
1.9.  集团公司与子公司研发管理的关系
1.10. 建立分级管理的机制：某集团公司项目分级管理指导书
1.11. 项目群分级管理，以及分级标准
1.12. 项目群级别与项目群管理办公室级别对应矩阵
2.  研发项目群分类:项目群管理基础
2.1.  安索夫产品模型分类法
2.2.  何谓市场成熟度以及判断准则
2.3.  何谓产品成熟度以及判断准则
2.4.  市场渗透策略
2.5.  开发新产品策略
2.6.  开发新市场策略
2.7.  多样化策略
2.8.  企业研发项目分类：技术研究类项目、新产品开发类项目
2.9.  技术预研类项目特点
2.10. 技术预研项目流程
2.11. 技术开发类项目特点
2.12. 技术开发类项目流程
2.13. 新产品开发项目特点
2.14. 新产品开发流程特点
3.  多项目组合决策与排序：筛选项目并规划项目群清单
3.1.  产品包需求、市场管理与产品规划、与产品开发关系图
3.2.  筛选研发项目的六步法
3.3.  第1步－确定优先级排序框架
3.3.1. 明确项目分类模型：安索夫矩阵、研发项目类型
3.3.2. 确定评估属性和要素：市场吸引力、竞争地位、财务分析
3.3.3. 为每个要素分配权重：不同类型项目权重不同
3.4.  第2步－确定所有潜在项目
3.4.1. 由各业务单元提出预立项项目
3.4.2. 使用立项项目提议表
3.5.  第3步－将项目分成不同群组
3.5.1. 根据安索夫分类方法，所有产品包可以分为四类：
3.5.1.1. 第1类：市场渗透或扩展
3.5.1.2. 第2类：产品开发
3.5.1.3. 第3类：市场培育
3.5.1.4. 第4类：多样化
3.6.  第4步－根据优先级排序框架给产品包评级
3.6.1. 组合决策标准（PDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目
3.6.2. 市场吸引力打分
3.6.3. 竞争地位的评分
3.6.4. 财务要素是一个关键的评估要素
3.7.  第5步－明确项目之间的依赖关系
3.8.  第6步－在路标内对项目进行排序
3.8.1. B-H-W-S排列可作为组合决策工具
3.8.2. 建立“界线”（Cutoff  Line）
3.8.3. 买进－对这些产品包进行投资
3.8.4. 持有－对这些产品包继续进行投资，并监控进展情况
3.8.5. 观望－在下期组合中不考虑这些产品包
3.8.6. 卖掉－ 在组合中不考虑这些产品包，并解决这些思路
3.8.7. 公司级的项目群清单
3.9.  通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
3.10. 产品线项目组合（举例）
3.11. 路标规划决定资源规划
4.  研发多项目里程碑设置：项目群管理与控制的基线
4.1.  预研项目、新产品开发项目任务书
4.2.  新产品开发流程：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段
4.3.  新产品开发各阶段重要活动讲解：需求定义、制订技术方案、开发样机、样机验证、准备发布材料
4.4.  新产品开发跨部门团队组成及职责
4.5.  新产品开发团队中重要角色与职责：项目经理LPDT、SE、各职能领域代表、PQA
4.6.  练习：组建全员的新产品开发团队
4.7.  制订新产品开发项目计划：“端到端”的新产品开发项目计划
4.8.  项目计划级别：一级计划、二级计划、三级计划含义
4.9.  练习：制作项目上端到端的一、二级计划
4.10. 新产品开发中重要里程碑及含义
4.11. 一级技术评审点的管控
4.12. 一级决策评审点的管控
4.13. 里程碑计划演示
4.14. 练习：识别重要里程碑点
4.15. 某企业新产品开发一级里程碑计划模板展示
5.  项目群阶段预算计划：项目群管控基础
5.1.  什么是项目预算、什么是项目资金计划？
5.2.  项目预算分类：研发费用、试制费用、市场费用、服务费用
5.3.  各类预算模板讲解
5.4.  研发项目总费用估计
5.5.  制作费用计划：按里程碑制订费用计划
5.6.  费用计划模板讲解
5.7.  阶段费用计划模板
5.8.  财务代表组织进行项目预算
5.9.  练习：阶段费用计划制作
6.  研发多项目技术评审分级管理：项目群质量控制  
6.1.  子公司技术评审委员会的组成、职责
6.2.  集团公司级技术评审委员会组成、职责
6.3.  哪一级项目由集团公司组织技术评审？哪级项目由子公司组织技术评审？
6.4.  项目的技术评审，重要技术评审点：需求、技术方案、样机、验证结果
6.5.  在重大技术评审中角色与职责：评审委员会、项目经理、系统工程师、PQA
6.6.  由PQA组织公司级的技术评审
6.7.  项目群技术评审点
6.8.  练习：召开技术评审会
7.  研发多项目业务决策评审分级管理：项目群业务控制
7.1.  建立集团公司级决策评审委员会
7.2.  建立子公司级别的决策评审委员会
7.3.  集团公司与子公司决策评审委员会交互关系
7.4.  决策评审委员会的运作机制
7.5.  新产品开发重要里程碑：新产品开发任务书、概念决策评审、计划决策评审、发布前决策评审
7.6.  决策评审委员会秘书组织决策评审过程
7.7.  IPMT秘书制订决策评审计划、组织评审活动
7.8.  项目群决策评审点
7.9.  练习：概念决策评审点
7.10. IPMT秘书，项目群决策评审的组织者
8.  项目群沟通管理：进度、费用、质量、资源信息上下对齐
8.1.  识别项目中重要风险
8.2.  对风险进行控制
8.3.  练习：项目风险识别与缓解措施
8.4.  风险升级管理
8.5.  项目问题管理、重大问题升级管理
8.6.  定期召开项目例会：例会内容、例会组织、例会报告，通过例会收集项目进展
8.7.  练习：召开项目例会
8.8.  在里程碑点费用控制、费用核算项目进度偏差分析
8.9.  提交项目计划变更申请
8.10. 向公司项目管理部报告项目进展
8.11. 研发项目月度总结
8.12. 项目月度总结报告模板讲解
8.13. 练习：项目月度总结报告编写
8.14. 项目群报告模板讲解
8.15. 项目群月度例会
9.  研发多项目绩效管理
9.1.  平衡记分卡
9.2.  子公司创新度量：新产品销售收入占比、专利数量、标准数量
9.3.  建立绩效评价委员会
9.4.  某集团公司对下属子公司研发绩效管理制度讲解
9.5.  子公司研发过程度量：流程符合度
9.6.  集团公司对子公司过度审计
9.7.  业务单元研发综合绩效评价