基于广义IPD的产品经营管理(总裁班)

主办单位：中天培训咨询网
培训费：4900元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；
课程收益
在“产品为王”的时代，建立产品经营管理体系是企业的重中之重！
所以，CEO首先应是CPO（Chief Product Officer，首席产品官）
然而，作为公司总裁/CEO、总经理，您是否面对以下问题？
p  业务增长乏力：在“产品创新制胜”背景下，企业业务增长靠的是产品及相配套的营销、服务、交付策略。但新产品开发成功率低，产品竞争力不强，上市推广不力，新产品销售增长不力。而老产品经营为部门各自为战模式，缺乏统筹的生命周期管理，没有形成合力，无法提升老产品增长潜力。
p  战略规划不全：“细节影响成功，战略决定成败”，有些企业是大方向和定位出了问题，更多的企业虽然方向和定位明确，但缺乏系统的、具体的、经过深思熟虑的业务战略规划以及直接配合的产品规划、技术/平台规划。
p  决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制。
p  组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，要么集中化组织带来自主权不足，要么分权式组织带来协同效应差。业务流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力。
p  技术突破不够：“技术是根”，然而企业的技术体系相对薄弱，没有建立技术管理体系（MOT），缺乏资源和组织保障机制，没有形成核心技术平台。
p  人才成长缓慢：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏产品经营人才培养体系。缺乏复合性人才培养机制，专家成长路径不清晰，研发人员绩效考核效果差，研发人员积极性不高。
p  ......
也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！
那么，业界领先的IPD模式就是您的最佳选择！
基于IPD的产品经营管理体系——为您提供了有效解决上述问题的思路和办法！


课程背景
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是在IPD思想和PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM、华为等领先企业的实践，总结和发展出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。
IPD是面向业务成功的产品及研发管理模式。它关注根据企业战略制定业务战略及产品规划，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（Business Plan），通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场，并实施生命周期管理以实现业务目标。所以，IPD实质上是一种产品经营管理模式。
在国内，许多优秀企业在总裁/CEO领导下已经或正在借助IPD进行产品经营管理模式升级，打造卓越的、跨部门的产品经营管理体系：
华为1998年率先引入IPD，总裁任正非先生强调：IPD关系到华为的生存与发展！
方太2003年引进IPD，总裁茅忠群先生评价：IPD项目是方太最成功的管理咨询项目！
用友2005年引进IPD，总裁王文京先生认为：IPD本质上就是做生意的模式！
步步高VIVO 2008年引进IPD，总裁沈炜先生认为：IPD的成功推行是公司基业长青的重要前提！
英威腾电气2010年引进IPD，总裁黄申力先生提出：IPD实施是英威腾发展的重要里程碑！
良信电器2014年引进IPD，总裁任思龙先生认为：IPD为良信电器持续发展提供了根本保障！
......
今天，华为通过18年IPD推行及优化，成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头，方太厨电、VIVO手机、英威腾电器、阳光电源、南方路机等公司也通过多年IPD体系的支撑成为一流的产品及技术创新型企业。
培训特色
p  全局性：站在企业全局战略和经营高度，依据IPD模式，明确产品经营管理体系整体框架，从产品经营组织体系、业务及产品战略规划、产品开发及上市、产品生命周期管理、产品经营人才培养及绩效激励机制五个方面进行系统研讨。
p  领先性：参考业界领先的IPD模式，总结归纳业界领先企业在产品经营管理方面的实践经验，充分体现课程内容的先进性和专业性。
p  针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对核心难点问题重点剖析。
p  实践性：以讲师25多年产品研发、产品经营管理、研发管理、战略管理、研发咨询实践经验为依托，结合大量国内外先进企业的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。

课程大纲
1.  产品经营管理面临的问题
本单元学习目标：了解贵公司产品经营管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标
1.1.  产品管理的概念
1.2.  中国企业产品经营管理的现状及典型问题
1.3.  产品经营管理体系的水平等级划分及演进
l  级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
l  级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
l  级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
l  级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
l  级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、
1.4.  研讨：贵公司产品管理处于何级别？如何确定改进方向和目标？
2.  产品管理体系整体框架
本单元学习目标：理解产品管理的核心思想，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
2.1.  产品管理的整体框架
l  产品战略层次
l  产品规划层次
l  产品开发层次
l  产品运营/生命周期管理层次
l  支撑性职能层次
2.2.  基于IPD的产品经营管理模式
2.3.  IPD的核心思想
l 产品开发是投资行为
l 基于市场的创新
l 基于平台的异步开发模式和重用策略
l 技术开发与产品开发分离
l 跨部门协同
l 结构化的并行开发流程
l 产品线与能力线并重
l 职业化人才梯队建设
2.4.  跨部门的IPD体系架构
l  产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
l  跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
l  支撑性的子流程体系
l  基于KPI体系的绩效管理
l  IPD工具（业务、技术）
2.5.  实施IPD给企业带来的典型好处
l  产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
l  产品质量提高40%以上；
l  产品成功率提升30-60%以上；
l  构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；
l  打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；
l  建立一个强大的产品平台/技术平台。
3.  产品经营组织体系
本单元学习目标：理解产品线组织的概念、三种典型模式及优缺点，掌握如何结合企业战略、业务情况及面临问题建立高效的产品经营组织平台
3.1.  产品及研发组织（职能组织、跨部门团队组织）
3.2.  产品线组织
l  产品线组织的概念
l  产品线组织的三种典型模式
l  示例：多家公司的产品线组织模式
l  产品线的职能组织（市场部、开发部等）
l  产品线的跨部门团队运作（PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等）
3.3.  公司/跨产品线的职能组织及跨部门团队运作
l  公司战略规划部门和市场部门
l  中央研发部门（中央研发部/中央研究部/研究院/集团研发中心等）
l  技术规划及技术管理部门
l  跨产品线的跨部门团队运作（C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）
3.4.  产品经营人才的培养
l  产品事业部总经理、产品线总监、产品经理的培养机制
l  部门主管/领导的培训机制
l  跨部门团队领导（Leader）的培养机制
3.5.  案例：某公司产品及研发人才的培养计划
4.  业务/产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
4.1.  产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
l  愿景层次：核心战略愿景
l  战略层次：产品线战略、产品平台战略
l  规划层次：产品线规划、产品平台规划
l  执行层次：产品开发、技术/平台开发
4.2.  产品战略规划与公司战略规划的关系
4.3.  公司战略规划流程
l  如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）
l  产品线组合战略
l  组织保障：C-IPMT、C-PMT
4.4.  产品线战略规划流程
l  MM（市场管理）的概念和方法论
l  产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点
l  产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）
l  组织保障：PL-IPMT、PL-PMT
4.5.  平台/技术规划流程
l  产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）
l  产品平台战略规划的方法、步骤
l  技术路标规划的方法、示例
l  组织保障：ITMT、TMT/TMG
l  异步开发模式和CBB（共用构建模块）
4.6.  产品包需求（OR）和产品包需求（OR）流程
4.7.  OR流程与战略规划流程的衔接
4.8.  案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训、L公司产品规划的困惑
5.  产品开发和上市管理
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
5.1.  产品开发的组织及流程
l  产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
l  选择合适的产品开发组织
l  产品开发团队（PDT）的组织形式
l  结构化的并行产品开发流程
5.2.  如何建立产品开发流程体系
l  一级流程——流程概览（袖珍卡）
l  二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
l  三级流程——子流程（业务类、支撑类）
l  四级流程——操作指导书、模板、表格等
5.3.  如何有效执行产品开发流程
5.4.  产品经理在产品开发过程中的角色
l  产品经理的角色
l  产品经理与PDT经理的关系
5.5.  产品上市管理
l  产品经理在新产品上市管理中的使命
l  产品上市涉及的活动
l  受控宣传与受控销售
l  市场技术资料
l  产品发布过程
l  产品上市过程中的逐步放量
l  新产品上市的经验总结
6.  产品生命周期管理
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
6.1.  生命周期管理团队（LMT）的角色划分
6.2.  管理营销
l  营销实施的监控
l  营销诊断与改进
l  产品生命周期不同阶段的营销策略
6.3.  管理产品交付
l  产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
l  合同条款、合同评审、急单处理
l  建立售后服务体系
6.4.  管理服务与支持
6.5.  产品维护管理
l  产品维护面临的问题
l  产品维护的组织保障
l  产品维护流程体系
6.6.  产品退出管理
l  何时考虑产品退出？
l  产品退出决策
7.  如何成功实施卓越的产品经营管理体系
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
7.1.  实施产品经营管理体系的不同策略
l  设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
l  设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
l  推行组织及流程变革，实施端到端的产品线经营管理模式
7.2.  采用有效的变革管理方法
7.3.  产品经营组织的绩效管理
l  产品线主管的绩效管理
l  部门主管和人员的绩效管理
l  跨部门团队的绩效管理
7.4.  实施产品经营管理体系可能遇到的困难及对策
l  没有统一思想
l  没有合格的产品经理
l  缺乏组织及流程的支撑
l  高层领导没有很好地理解产品管理
l  部门意识太强，“部门墙”比较厚
l  产品管理团队无法有效运行
l  缺乏方法和工具的支持
l  各部门参与不够，配合不足
l  观念难以改变
l  遇到了关键人物的阻力
7.5.  实施产品经营管理体系的关键成功因素
l  最高层的深入理解和亲自推动
l  对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
l  系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
l  强有力的推行组织和实施项目管理
l  导入变革管理，改变企业文化