研发多项目管理沙盘演练

主办单位：中天培训咨询网

费用：2980天/人，4980元/两人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费）

课程背景

1)什么是组织级多项目管理？如何在有限的资源下使项目效益最大化？华为公司是如何做到多项目协同并进的？如何取得管道优势？

2)讲述多项目实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

培训特色

1.案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下巧舌生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

2.实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

参加对象

项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：

1.找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路；

2.解决多项目资源冲突问题；

3.从组织上解决跨部门项目协作困难问题；

4.公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？

5.作为上级组织如PMO，如何对公司多项目进行监控和绩效考核？

6.需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？

7.我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？

8.项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

9.项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？

课程大纲

1.多项目管理的排兵布阵、点将与带兵：多项目的组织管理——以华为为例

华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确的决策标准和授权原则？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？

1.1华为多项目管理的四个秘密：

1.1.1结构框架

1.1.2组织框架

1.1.3机制框架

1.1.4文化框架

1.2多项目管理的组织支持：重量级团队

1.2.1跨部门团队方法论

1.2.2IPMT（集成组合管理团队）

1.2.3PMT（组合管理团队）

1.2.4PDT（产品开发团队）PDT经理（核心组组长）PDT代表（核心成员）PDT外围组成员

1.2.5TDT（技术/平台开发团队）

1.2.6项目和管道管理方法论

1.3多项目管理的决策组织与过程

1.3.1多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点（DCP）

1.3.2决策评审的团队及内容

1.3.3如何建立有效的决策评审机制

1.3.4多项目管理如何进行资源分配

1.3.5多项目的管道管理

1.3.6项目之间的冲突如何解决

1.4多项目管理的考核与项目经理的培养

1.4.1项目考核的指标 案例 华为是如何进行项目的考核

1.4.2项目的审计

1.4.3项目奖好不好 如何对项目经理进行激励

1.4.4上级组织如何更好的培养项目经理

2.行军与打仗：多项目的进度与质量管理

掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。

2.1启动过程

2.1.1什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

2.1.2案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标

2.1.3举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

2.1.4建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

2.1.5项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

2.2计划过程

2.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

2.2.2进度计划制定的过程

2.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

2.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

2.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

2.2.6学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

2.2.7第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

2.2.8第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

2.2.9任务时间的估计和计算

2.2.10第四步：制定甘特图项目进度计划

2.2.11PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？

2.2.12学员练习——识别关键路径

2.2.13关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

2.2.14如何应用里程碑进行压力与动力管理

2.2.15在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

2.2.16举例：某产品研发MS Project的完整项目计划

2.2.17学员练习：制作项目WBS和甘特图计划

2.3控制过程

2.3.1为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

2.3.2里程碑控制

2.3.2.1案例分析：查德威克为何失败？

2.3.2.2如何计算里程碑偏差？

2.3.3项目周/双周报告 开会的目的是什么？

2.3.4设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

2.3.5举例：某企业研发项目变更控制流程

2.3.6举例：项目周期性例会纪要模板

2.3.7项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

2.4收尾过程

2.4.1项目正常关闭

2.4.2项目非正常关闭

2.4.3为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

2.4.4举例：经验教训总结

2.4.5案例分析——项目总结报告

3.未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

3.1为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？

3.2什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？

3.3风险类型：管理类、市场类、技术类等

3.4如何对风险进行优先级排序？

3.5风险管理的四步骤

3.6风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？

3.7举例：以华为公司各类风险检查单

3.8风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？

3.9什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？

3.10如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？

3.11风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？

3.12演示：风险跟踪单

3.13风险管理的实践与经验

3.14某公司新产品开发风险识别及评估举例

3.15案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

4.项目经理的三个高阶修炼

4.1智慧性：蛮干——苦干——巧干

4.2根本性：因变量——自变量    

4.3系统性：亢龙有悔——降龙十八掌