产品线和研发组织设计

主办单位：中天培训咨询网

费用：7800元/人（含资料、中餐、证书）

课程收益                      

在“产品为王”、“创新制胜”时代，通过一堂课：

?掌握科技制造型企业最核心的组织（即产品线和研发组织）设计的原理、模式和方法！

?在企业经营和创新中，如何解决跨部门壁垒的顽症！

?根据现代企业产品管理的概念和思想，产品线（PL，Product Line，含非独立产品事业部）应该如何定位？产品线主管（如产品线总监或产品事业部总经理、产品经理等）的角色及职责是什么？

?如何划分和定义产品线（PL，Product Line）和子产品线（Sub-PL）？

?理解基于IPD（业界最佳的产品及研发管理体系）中的产品线及研发组织模式；

?产品线应该包括哪些实体组织？市场（Marketing）、研发、销售、制造、服务等部门及岗位，哪些放到产品线，哪些整合为资源中心/平台？如何平衡自主经营和资源共享的矛盾？

?如何理清楚产品线与资源中心/部门（如研发中心、供应链部门）的关系？如何处理产品线与职能管理部门（如人力资源部、财务部）的关系？

?研发组织设计中，产品开发（PD）、技术开发(TD)、产品预研（PR）、技术预研(TR)四类基本活动如何划分？如何设置部门及岗位？

?在产品线/产品事业部与研发中心之间，哪些研发部门放在产品线？哪些放在研发中心？如何考虑各种方案的利弊、应对措施和选择？

?在研发中心内部部门设置时，按产品划分，还是按专业划分？如何平衡？

?如何在研发组织设计上，贯彻技术开发与产品开发相分离的原则？

?研发中央平台组织（通常称为技术研究院，含技术/平台部门、预研部门等）如何定位和设计？如何与产品线、研发中心协同配合？

?掌握产品线及研发跨部门团队（经营决策团队、技术决策团队、规划团队、产品开发团队PDT、技术开发团队TDT、生命周期管理团队LMT等）的设计方法和跨部门运作要点；

?了解市场（Marketing）组织的定位及设计方法；

?学习华为集团、华为手机公司、方太集团、三一重工集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、APPLE公司等领先企业在产品线及研发组织设计及运作方面的成功经验。

课程背景                    

企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。不可能采用这个原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。

                                             ----《管理的实践》（美）彼得.德鲁克

随着企业市场及产品的扩张，采用何种组织模式，“管理大师中的大师” 彼得.德鲁克早就有先见之明。在当今“产品为王”的时代，建立产品线/产品事业部模式的“产品事业”组织显得更为重要，这样才能建立以市场为导向、产品为核心的自主经营和高效运作机制。

另一方面，面对日趋激烈的竞争，企业唯有通过持续的产品创新才能生存和发展，而产品创新的根本在于核心技术平台，所以建立推动产品及技术创新的研发组织平台成为企业组织体系的重中之重。

可以说，产品线和研发组织是企业最核心的组织平台。

作为业界最佳实践的IPD体系，不仅是一种研发管理模式及体系（狭义IPD），也是一套产品经营管理模式及体系（广义IPD）。

支撑IPD体系有效运行的关键是建立组织保障体系，即产品线及研发组织体系，这是一种以产品线（含非独立产品事业部）为主线、分层扁平化、授权扩张的组织模式。

培训特色                   

?权威性：该课程源于现代产品管理思想、IPD系统思想和模式、IPD产品线经营思想、理论、现代企业组织设计理论和优秀企业的实践，是讲师在国内首创，为国内产品和研发组织设计领域的权威课程。十余年来，讲师在国内众多知名企业讲授并不断优化。

?系统性：该课程系统包括了产品线职能组织、研发职能组织、产品线及研发跨部门团队、组织运行机制、产品线及研发组织与其它组织的关系等完整内容。企业可以基于课程内容，系统性地完成自己的产品线及研发组织设计，并与其它组织体系有效衔接。

?针对性：不仅是理论、框架、方法、原则、要点、案例的讲授，而且结合企业实际情况展开研讨，课堂中明确企业产品线及研发组织设计的基本模式和框架。

?实践性：讲师具备27年产品研发、研发管理、高层管理、30多个产品及研发咨询项目的实践经验，已经讲授公开课150多场，内训350多场，覆盖国内各行业、各知名企业（如美的、三一、中集、海信、方太、VIVO手机、腾讯、用友、比亚迪、ATL新能源、英威腾、迈瑞等），并赴台湾为多家知名企业讲授IPD课程。

课程大纲                       

1.产品管理和产品线及研发组织模式

1.1.产品管理和运作模式

1.1.1.产品管理的概念

1.1.2.产品管理的“三层模式”：公司层、业务单位（产品线/产品事业部）层、产品层

1.1.3.产品管理的“三段模式”：战略规划及产品规划、产品及技术研发、产品生命周期管理

1.2.基于IPD的产品线及研发组织模式

1.2.1.集成产品开发（IPD）首先是一套高效的研发管理体系

1.2.2.IPD也是一种卓越的产品经营管理模式

1.2.3.IPD体系在企业整体管理体系中的位置

1.2.4.为什么要实施IPD？

1.2.5.狭义IPD与广义IPD的区别

1.2.6.IPD体系的组织框架——职能组织框架与跨部门团队组织框架

1.2.7.产品线及研发职能组织框架、示例

1.2.8.跨部门团队组织框架、示例

1.3.产品线组织模式

1.3.1.产品线的定义

1.3.2.产品线的划分原则及方法

1.3.3.产品线组织的构成

1.3.4.产品线组织模式与独立事业部模式的比较

1.3.5.举例：弱产品线组织模式

1.3.6.举例：强产品线组织模式

1.3.7.研讨：我们公司采用哪一种产品线组织模式？

1.4.研发组织模式

1.4.1.研发（R&D）的定义

1.4.2.产品包（Offering）和跨部门研发活动的概念

1.4.3.研发组织和研发活动的关系

1.4.4.按活动划分研发活动：产品开发、技术开发、产品预研、技术研发

1.4.5.按产品划分研发活动：产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的

1.4.6.按专业划分研发活动：如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等

1.4.7.按职能管理划分研发活动：规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等

1.4.8.多家公司研发组织结构举例

1.4.9.如何结合以上划分和企业实际，分析和选择合适的研发组织模式？

2.产品线职能组织设计

2.1.产品线主管

2.1.1.产品线负责人（如产品线总监、产品事业部总经理）

2.1.2.产品经理的定位及职责

2.1.3.如何发挥产品经理的作用

2.2.产品线市场（Marketing）组织

2.2.1.市场（Marketing）部门的典型职责

2.2.2.市场与行销、销售的区别

2.2.3.公司级市场部职责

2.2.4.产品线市场部的定位与职责

2.2.5.举例：某公司产品线市场部的构成

2.2.6.研讨：我们公司产品线市场部如何设计？

2.3.产品线研发组织

2.3.1.集中式研发与分布式研发的比较

2.3.2.产品线产品开发组织

2.3.3.产品线技术开发组织

2.3.4.产品线预研组织

2.3.5.研讨：我们公司产品线研发组织如何设立？

2.4.产品线职能管理组织

2.4.1.产品线运作管理部门

2.4.2.产品线质量及成本管理部门

2.4.3.产品线项目管理部门

2.5.产品线组织与其它组织平台/部门的关系

2.5.1.与中央研发组织平台的关系

2.5.2.与销售及服务组织平台的关系

2.5.3.与供应链组织平台的关系

2.5.4.与人力资源管理部门的关系

2.5.5.与财务管理部门的关系

2.5.6.与运营管理部门的关系

3.研发职能组织设计

3.1.研发活动的划分及组织设置方式

3.1.1.四类研发活动的比较

3.1.2.产品开发（PD）职能组织设置方式

3.1.3.技术开发（TD）职能组织设置方式

3.1.4.预研（PR/TR）职能组织设置方式

3.2.研发专业部门的划分方式

3.2.1.按专业划分

3.2.2.按产品领域划分

3.2.3.探讨：我们公司研发专业部门如何划分？

3.3.研发项目组织的类型

3.3.1.职能型

3.3.2.项目型

3.3.3.矩阵型（轻度、平衡、重度）

3.3.4.研讨：我们公司采用哪种类型？

3.4.中央研发平台组织

3.4.1.中央研发平台组织类型（弱平台、强平台）

3.4.2.产品开发组织

3.4.3.共用技术平台组织

3.4.4.共用工程技术平台组织

3.4.5.技术/架构规划及管理部门

3.4.6.研讨：我们公司研发中央平台组织如何设置？

4.跨部门团队组织设计

4.1.基于IPD的公司整体跨部门的团队架构

4.2.IRB（公司级投资评审委员会）、C-PMT(公司级组合管理团队)运作

4.2.1.IRB角色构成及运作机制

4.2.2.C-PMT角色构成及运作机制

4.3.产品线跨部门的团队

4.3.1.产品线跨部门团队运作模式

4.3.2.产品线IPMT（集成组合管理团队）角色构成及运作规范

4.3.3.产品线PMT/RMT（组合管理团队/需求管理团队）角色构成及运作规范

4.3.4.PDT（产品开发团队）角色构成及运作规范

4.3.5.TDT（技术开发团队）角色构成及运作机制

4.3.6.LMT（生命周期管理团队）角色构成及运作机制

4.4.跨部门技术团队

4.4.1.ITMT（集成技术管理团队）角色构成及运作机制

4.4.2.TMT（技术管理团队）角色构成及运作机制

4.4.3.TMG（技术管理小组）角色构成及运作机制

4.4.4.研讨：我们公司产品线及研发跨部门团队如何设置？

5.产品线和研发组织运作

5.1.产品线经营思想

5.2.案例一：HW公司产品线实体组织变革

5.2.1.变革的背景

5.2.2.产品线实体组织变革

5.2.3.产品线运作的原则

5.3.案例二：Y公司产品线和研发组织调整

5.3.1.困惑：研发为何越来越累？开发的新产品为何绝大部分不成功？

5.3.2.建立基于IPD的产品线及研发组织平台

5.3.3.市场及产品中心组织设计

5.3.4.研发中心组织设计

5.3.5.分享：产品线和研发中心组织设计的得失

5.4.案例三：T公司产品线经营变革

5.4.1.高层分工和部门化经营的困境

5.4.2.产品线如何划分

5.4.3.产品线组织、研发组织设计，产品开发部门划到产品线，还是研发中心？利弊与选择？

5.4.4.产品线与研发中心、供应链中心等资源平台的配合问题

5.4.5.跨部门开发团队PDT如何有效设计和运行？

5.4.6.分享：产品线、研发中心的定位和运作关系

5.5.案例四：F公司研发及产品线组织演变

5.5.1.专业部门与产品经理、项目经理配合模式

5.5.2.产品开发部、产品部、跨部门团队协作模式

5.5.3.产品开发、技术开发、预研组织划分模式

5.5.4.产品线/子产品线组织、产品开发组织、技术平台、创新研究平台的系统模式

5.5.5.经验分享：全新的产品（中式洗碗机）如何通过研发及产品线组织平台孵化、产业化

5.6.产品线经营目标及考核机制

5.7.基于产品线的业务运行和分配机制

5.8.研讨：我们公司产品线及研发组织应如何调整？如何演进？